職工在想什么？對出版社轉制改企中職工思想狀況的調(diào)查與思考

　　近年來，特別是2006年1月中共中央、國務院發(fā)出《關于深化文化體制改革的若干意見》以來，出版社改革有了實質性進展。隨著轉制改企的實施，出版社告別事業(yè)單位，真正作為市場主體已開始成為現(xiàn)實。在這種背景下，一方面，出版社職工的思想必然受改革的影響而出現(xiàn)波動；另一方面，職工的思想狀況反過來又影響改革的進程和效果。如何把職工的思想引導到中央的精神上來，是現(xiàn)階段出版系統(tǒng)學習實踐科學發(fā)展觀的題中應有之意。為此，本人從“職工在想什么”入手，就當前出版社職工思想狀況進行了調(diào)研，并就如何加強和改進思想引導工作進行了思考。

　　一、不同類型職工的不同心態(tài)

　　作為具有幾十年歷史的出版社，長期以來實行事業(yè)單位企業(yè)管理，其職工的身份也隨之出現(xiàn)多種不同類型的復雜狀況。一般可分為離休干部、退休干部、退休工人、內(nèi)部退養(yǎng)干部和工人、在職在崗的原事業(yè)單位職工、1986年以后招聘的全民合同制工人、近年來進社的招聘制員工、不在冊的外聘人員、與出版社未建立勞動關系但在出版社工作的勞務人員等。這些不同類型的職工，由于其身份、經(jīng)歷、年齡不同，因而在改革中所處境地不同，其思想動態(tài)也就不同。

　　其一，離退休(含內(nèi)退)職工。這部分人員目前最突出的思想特點是事業(yè)單位情結。他們在出版社工作幾十年，為出版事業(yè)的發(fā)展作出了自己的貢獻，他們熱愛出版工作，對職業(yè)、對單位建立了深厚情感；同時，他們習慣了長期以來的老體制機制，形成了與之相適應的思想觀念、工作方式及其能力素質，并長期合法地享受著相應的優(yōu)越性?，F(xiàn)在，事業(yè)單位的牌子沒有了，終身制干部身份隨之不復存在；社會養(yǎng)老保障體系逐步建立健全，從制度上與原單位的關系已拉開了距離，但未來的養(yǎng)老金標準又成為他們心中的一片疑云。特別是出版系統(tǒng)改制中建立股份公司過程中，這部分人已從出版社“剝離”開來，進入新的機構，這使他們更加感到失落，除了有對原體制機制及其“單位人”的身份留戀外，還有他們對“社會人”地位的種種擔心，因而使他們自我感覺到“沒有用了”、“沒人管了”。這是他們目前最主要的心理包袱。同時，他們又識大體，顧大局，對出版改革的大道理是認同的，因而他們與轉制改企和人員分流并無根本的利害沖突。正因如此，他們對過去的留戀，對原單位的情結，對未來的擔憂，往往以某種利益訴求的形式表現(xiàn)出來，比如：請求落實某項政策，以此保持內(nèi)心的平衡。

　　其二，在崗職工。在崗職工雖同為企業(yè)員工，但仍有老體制職工與招聘制員工的區(qū)別。由于兩者的身份、年齡、經(jīng)歷、學識、能力的差異，致使他們的心態(tài)和訴求也有區(qū)別。前者對原體制機制的依戀雖逐步弱化，但對未來的擔憂卻并未減輕；后者無論從觀念上還是在能力素質上，正在不斷適應轉制改企的新要求。但由于他們都在職在崗，因而其所思所想也顯現(xiàn)出諸多共同之處，集中表現(xiàn)在以下兩點：

　　一是想能力強一點，事業(yè)順一點。出版業(yè)的競爭已成為不爭的事實，也已成為在崗職工的共識。但如何面對日趨激烈的競爭，如何提高自身實力，卻是廣大在崗職工最普遍的內(nèi)心壓力。老體制職工在原體制機制下，政策性保護使他們受益明顯，雖然個人能力與績效也有差異，但行業(yè)和事業(yè)單位以及干部身份的優(yōu)越感，也養(yǎng)成了某些 “短腿”,比如，高雅的身份，舒適的辦公環(huán)境，較優(yōu)厚而可靠的福利待遇，卻淡化了他們的市場意識和競爭能力。近年來他們雖然意識到這種不足，但又遇到了新媒體、新實體、新方式、新技術帶來的新挑戰(zhàn)。對此，他們深感壓力重重，即便是一些老編輯，對自己的選題方向也感到惘然。他們在心里發(fā)問：圖書業(yè)還能發(fā)多久?我的潛力在哪里?近年來新進的聘用制員工，其工作壓力也很大，他們內(nèi)心著急，卻又不知所措。編輯人員是圖書產(chǎn)品的主要生產(chǎn)者，但自己生產(chǎn)什么品種?自己的資源何在?消費終端需求如何?這些問號始終縈繞在他們心中。他們迫于外部競爭和自身事業(yè)心的內(nèi)外壓力，迫切渴望增強自身能力。

　　二是想工資長一點，獎金多一點。前些年，出版社一邊執(zhí)行事業(yè)單位工資福利政策，一邊實行企業(yè)工效掛勾，職工獲得較大一塊獎金和“大鍋飯”的公共福利，從而使出版社職工比一般事業(yè)和企業(yè)職工獲得更高的收入。近年來，特別是轉制改企以后，事業(yè)單位工資制度不再執(zhí)行，個人收入憑績效拉大差距，公共福利尤其是物資福利銳減，財務管理更加規(guī)范和透明，單位利潤增長空間有限致使工資總額難以逐年增長，再加上物價上漲和公務員加工資以及富裕階層的迅速擴大，因而出版社近兩三年職工實際收入水平?jīng)]有增加，甚至部分員工年收入實際下降。正是在這種背景下，在縱向和橫向的比較中，在崗職工對增加個人收入提出了新的訴求。

　　其三，非在冊員工。由于多種用人用工制度的并存，使出版社還存在一大批非在冊員工，這就是外聘人員和勞務人員。這部分人雖不在冊，但所占比例一般都在20%左右。他們與用人單位大多沒有建立固定勞動關系，卻與用人單位在冊人員具有復雜的人緣關系。他們主要從事編輯、校對、照排制版、發(fā)行和倉儲、電腦操作、汽車駕駛以及水電門衛(wèi)管理等大量工勤崗位的工作。他們沒有較高的學歷和資質，但其崗位又是出版社正常運營所不可或缺的。目前這部分人想得最多的是如何穩(wěn)定工作和保持可靠收入的問題，因為這是他們改善家庭經(jīng)濟狀況、優(yōu)化子女教育環(huán)境的基礎。對這部分人員，出版社往往是管事多管人少，用人多育人少。他們與出版社同得失、共命運，但其身份差異又給他們打下了深深烙印，自卑感時時壓在心頭。因而他們希望得到尊重，同時也渴求自身素質的提升，但條件所限，他們大多只能默默地做事，低調(diào)地做人。

　　二、加強和改進思想引導工作的對策思考

　　應該看到，在出版社轉制改企的進程中，廣大職工的思想整體上說是積極的、上進的、穩(wěn)定的。因為他們深知改革是大勢所趨，不可逆轉。因而他們不但支持和參與改革，而且對改革寄予美好的期望。但他們與新體制機制及其市場競爭要求又存在差距，因而他們的畏難情緒、擔憂心態(tài)又應時而生。如何解除職工的種種憂慮，有針對性地加強思想引導，對加快改革的進程和保證改革的效果有著密切的聯(lián)系。

　　(一)黨組織和管理者要把職工思想引導工作作為重要職責來履行。

　　從目前狀況看，至少存在三種不良傾向。一種是思想工作“無用”論。有的管理者缺乏思想工作意識，不懂得思想引導仍是現(xiàn)代企業(yè)管理的題中應有之意，因而管理工作中不講思想引導藝術，往往簡單化，甚至官僚化。另一種是把思想工作停留在領導講話里和書面文字中，而不屑于做入心入腦的引導工作。這樣，思想工作只是裝璜門面，以虛對虛，既沒有心貼心的工作，更沒有心連心的效果。第三種是把思想工作的意義僅僅放在“維護穩(wěn)定”上。有的管理者以為做思想工作就是為了職工不“鬧事”，而忘卻了情感交流和思想引導本身是職工內(nèi)心深處的需求，同時也是“以人為本”的基本起點。因此，要改變思想工作“被動救火”局面，黨組織和管理者必須把思想引導工作作為基本功來操練，把對上負責與對職工負責統(tǒng)一起來，把思想引導工作當作職責來履行。應該看到，近年來，一些合資企業(yè)和民營企業(yè)在其管理工作中已經(jīng)借鑒了我們黨創(chuàng)立的思想工作傳統(tǒng)作法，改進了勞資關系，企業(yè)文化日趨成熟，企業(yè)顯現(xiàn)出團結向上的軟實力，而一些國有企業(yè)管理者反而輕視或放棄了自身的優(yōu)勢，拉大了與職工的心理距離，這與科學發(fā)展觀的要求是不相符的，必須引起黨組織和企業(yè)管理者的高度重視。

　　(二)從尊重人、理解人入手，努力改進思想工作方式。

　　尊重人、理解人與教育人、引導人相結合，解決思想問題與解決實際問題相結合，是思想工作的基本原則。然而，當前我們?nèi)绾巫鹬厝?、理解人卻遇到了一些新的矛盾。比如：企業(yè)經(jīng)營管理者的決策權與職工主人翁精神的矛盾，養(yǎng)老保險體系初步建立但又不完善與職工對單位長期形成的依戀情結的矛盾，思想引導與制度管人的矛盾，關愛和惠及員工與市場無情、效益優(yōu)先的矛盾等。妥善處理好這些新矛盾，與建立和諧企業(yè)推進科學發(fā)展有著密切聯(lián)系。當前有必要從以下兩個著力點下功夫：

　　一是尊重職工、理解職工。這既是思想工作的基礎，也是現(xiàn)代國有企業(yè)經(jīng)營管理者應具備的基本理念。有的國有企業(yè)負責人儼然以“老板”自居，職工的崗位及其工資福利成了自己對員工的恩惠，以至于在提出“感恩上司”的同時，還提出要職工“忠于老板”的訓導。這顯然是有失偏頗的。其實，職工的動力和企業(yè)的凝聚力很大程度是來自對職工的尊重與理解。比如，民主管理、民主決策，就是對職工權益的最大尊重。還比如，轉企改制中剝離出的“三類”人員，他們對自己的干部身份，對自己的晚年生活及其歸屬，對自己經(jīng)濟保障的政策依據(jù)迫切希望有個說法。對于這些要求，管理者如能主動溝通，充分理解，用心去做，他們心中的不快就不至于集腋成裘。

　　二是改進工作方式，提高引導效果。一方面要善于講“理”。思想工作是要講“理”的。不講“理”不成為思想工作。同時，這種“理”應該是大道理與小道理相結合、相統(tǒng)一的，任何一方偏激都是不符合思想工作自身規(guī)律的。能否做到二者的統(tǒng)一與結合，這本身就是對管理者思想水平和管理藝術的檢驗。只講“大道理”必然以空對空，只講“小道理”雖一時湊效，但終究不會有質的提升，反而造成低級庸俗的關系發(fā)生，這對可持續(xù)發(fā)展是極為不利的。因此，如何把思想引導貫穿于企業(yè)管理之中，乃是國有企業(yè)黨組織和經(jīng)營者應該常做常新的課題。另一方面要把講道理與解決實際問題相結合。很多思想問題是由實際問題產(chǎn)生的。因此，解決實際問題是思想工作的源頭和必要手段。目前出版企業(yè)管理者應著力做好以下工作：

　　1.積極搭建職工成就事業(yè)的平臺。有的管理者只想到給員工下指標，甚至把職工單純當作利潤產(chǎn)生的工具，卻很少幫員工謀事業(yè)、求發(fā)展。而高明的管理者則不是這樣，他們不但規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展，同時積極幫助員工規(guī)劃事業(yè)與未來，不但給職工以舞臺，同時想方設法讓職工在臺上有“戲”可“唱”，把“戲”演好，起到導演的作用。這樣，職工感到充實，有壓力有動力有奔頭，企業(yè)也出了產(chǎn)品，出了效益，出了人才。職工的價值得到實現(xiàn)，企業(yè)的核心競爭力也就蘊藏其中了。

　　2.積極創(chuàng)造職工成才的條件。目前，廣大職工面對巨大的就業(yè)壓力和競爭壓力，深感自身能力、素質的不足，卻又苦于自身想提高而無處著力。對此，出版湘軍領軍人物龔曙光提出：要把職工培訓作為職工的最大福利。因而，近兩年來集團加大了對各類員工培訓的力度，從組織領導、財力投入，到人才戰(zhàn)略、培訓規(guī)劃的制定與實施，都邁上了新的臺階。堅持數(shù)年，必將提高員工素質，優(yōu)化隊伍，增加團隊競爭力、凝聚力，企業(yè)得到發(fā)展，個人得到實惠。因此，在這個背景下，各出版社結合自身實際，采取有效措施，加強職工培訓，鼓勵崗位成才，既是解決思想問題和解決實際問題的一個結合點，又是化解職工后顧之憂，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。

　　3.優(yōu)化分配機制，保障職工收入。這是最實際不過的問題，但卻與職工思想狀況有著密切的聯(lián)系。目前，宏觀上實行工資總額控制，但各出版社由于過去的經(jīng)濟基礎不同，習慣做法不同，因而實際分配機制存在不少差異。這其中有不可比因素，因而無可厚非。但有兩點是有待探討和進一步優(yōu)化的。一是如何優(yōu)化績效考核機制。圖書品種繁多，各社、各部室、各人、各書在不同年度出版的書的盈利狀況及模式千差萬別，因而各出版社各有各的做法。如何規(guī)范事業(yè)部制和項目部制，如何評價不同品種圖書的社會效益和經(jīng)濟效益，如何區(qū)分資源占有的差異，如何設置崗位及其工作標準等，仍然是出版社精細化管理面臨的新課題。二是如何建立收入增長機制。按照目前工資總額核算辦法，利潤增長工資總額才按一定比例增長。但出版社一般都處于較高利潤基數(shù)，增長空間難料，如果一個企業(yè)利潤總額10年不變，該企業(yè)工資總額及職工個人收入也將10年不增長。因此，如何解決工資總額與職工收入增長的矛盾，如何處理當年工作量與實現(xiàn)利潤不同步的矛盾，如何權衡績效優(yōu)先與職工職稱及工齡的關系，如何保障職工收入隨著物價上漲和社會平均水平提高而有所增長等，這同樣是出版社完善和優(yōu)化分配機制需要進一步探討的問題。

　　(三)優(yōu)化企業(yè)文化，培育良好氛圍。

　　職工的思想狀況與企業(yè)的文化氛圍密切相關。由于歷史原因，出版社作為市場主體即企業(yè)的形象至今仍不夠完善，名為文化企業(yè)卻缺失企業(yè)文化。因此，如何引導職工適應現(xiàn)代出版企業(yè)的要求，如何盡快完成“角色”轉換，如何打造新型的企業(yè)文化，如何通過先進有效的企業(yè)文化培育新一代出版大軍，則是出版單位黨組織和管理者的重要使命。首先是管理者要領先。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開企業(yè)文化的培育。企業(yè)文化對于指引方向、增強動力、促進發(fā)展的作用，越來越受到重視。因此，作為剛從事業(yè)單位脫胎出來的現(xiàn)代出版企業(yè)，建設自己的企業(yè)文化，更是出版社管理者面臨的新課題，不但自身要有強烈的意識，而且要把企業(yè)文化建設作為發(fā)展戰(zhàn)略來抓，為企業(yè)文化建設作出應有的建樹。其次是要在實踐中提煉。企業(yè)文化不是哪一個人想出來的，而是從企業(yè)發(fā)展實踐中提煉出來的；企業(yè)文化不是“企業(yè)家文化”，更不是“老板文化”，而是以企業(yè)員工為主體，把管理者的戰(zhàn)略思考、主導作用與廣大員工參與的基礎作用、主體作用結合起來，才能真正創(chuàng)造出賦予生命力的企業(yè)文化，使之成為管理者與員工共有的精神家園。顯然，這是一個較長的過程。在這個過程中，既不能等待企業(yè)文化的自然生成，也不能憑管理者個人意圖人為制造，而是要明確自身的定位，深入研究企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，為企業(yè)文化的形成奠定堅實的基礎。有了優(yōu)秀的企業(yè)文化，雖然不能“包醫(yī)百病”，但對于理順員工思想情緒，統(tǒng)一員工意志，促進協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展必將帶來益處。

　　(作者單位：岳麓書社黨委書記)